Rector Arnoud Messelink: "Ik heb het lef ongemak aan te gaan"

Een sympathieke, rustige en relaxte man. Dat is wat het eerste opvalt in de ontmoeting met Arnoud Messelink. Hij schiet in de lach als die indruk met hem wordt gedeeld. “Ik zit nu goed in m’n vel, maar als je me een paar maanden geleden had gezien, was dat wel anders”, klinkt het. Als nieuwe rector van het Corderius College, waar Messelink in 2021 startte, bevindt hij zich middenin een groot verandertraject met de organisatie, legt hij uit. “Dat zijn soms heftige periodes die me niet in de koude kleren gaan zitten.”

Inclusief onderwijs

De wereld van het voortgezet onderwijs is betrekkelijk nieuw voor de rector, wiens roots in het primair onderwijs liggen. Daar maakte Messelink een bliksemcarrière. Begonnen als leerkracht, kreeg hij al snel leidinggevende posities, klom vervolgens op naar schoolleider, meerschoolse directeur en uiteindelijk naar bestuurder van achttien scholen bij CorDeo. Hij was pas 36 jaar toen hij in 2014 bestuurder werd. “Dat was inderdaad vrij jong, maar ik voelde destijds dat ik klaar was voor die functie”, aldus Messelink, die zich in diverse rollen ook lange tijd heeft ingezet voor passend onderwijs.

Dat dit laatste onderwerp hem nauw aan het hart ligt, stak hij ook als bestuurder niet onder stoelen of banken. Sterker nog, zijn grootste verdienste in de tijd bij CorDeo is wellicht dat hij inclusiever onderwijs bij scholen prominent op de kaart wist te zetten. Zo voerde hij tal van gesprekken met schoolleiders, omdat die er niet allemaal in leken te geloven. En zich er onvoldoende hard voor maakten in zijn ogen. “We zijn er voor de kinderen, heb ik hen steeds voorgehouden. Zij staan centraal, niet het systeem.”

Het is mooi als je een schoolleider “dan toch de draai ziet maken”, meent Messelink, die bekend staat als een onderwijsman in hart en nieren, daarbij varend op een sterk moreel kompas. “Een schoolleider kan al snel opgeslokt worden door de waan van de dag, terwijl het ook essentieel is de helikopterview te behouden. Ik vond het in mijn rol als bestuurder belangrijk met hen te reflecteren en naar creatieve oplossingen te zoeken. Altijd in het belang van goed onderwijs voor alle kinderen.”

Zoektocht

Het contact met zijn oud-vakgenoten was een van de mooie kanten aan het werk als bestuurder, maar de laatste jaren merkte Messelink dat die “bureaubaan” begon te wringen, vertelt hij. “Als schoolleider was ik drukte en hectiek gewend. De intensiteit die dat met zich meebrengt, begon ik te missen. Net als de uitdaging en complexe situaties waar ik nu eenmaal goed bij gedij. Op een gegeven moment realiseerde ik me dan ook dat het tijd was om verder te kijken.” Een moedige stap, vooral ook omdat het betekende dat hij daarvoor zijn comfortzone moest verlaten. “Na twintig jaar in het basisonderwijs wist ik dat het daar klaar was voor mij.” Maar wat voor managementfunctie dan? Dat was een zoektocht, zegt hij. “Ik heb bijvoorbeeld meegedraaid in de zorg om te kijken of dat wat voor me was en ik ben op mbo-scholen gaan kijken.” Even later kwam de vacature van rector op het Corderius voorbij. Een school voor mavo, havo, vwo met 1.800 leerlingen en 220 medewerkers. Met een glimlach: “Toen wist ik dat ik mijn uitdaging te pakken had.” Messelink is getrouwd en heeft drie kinderen. “Pubers inmiddels, net als de kinderen hier op school.”

Naar bottom-up

De onderwijsman die te boek staat als een uitstekend verandermanager, met visie, vaardige coachingskills en het vermogen om overzicht te houden in complexe situaties, stapte in een organisatie die decennialang top-down was geleid. “De opdracht die ik van het bestuur kreeg, was dat te keren naar bottom-up”, vertelt hij. Maar hoe begin je aan zo’n ingewikkelde opdracht in een wereld die je nog niet goed kent? Messelink deed het zoals hij altijd te werk gaat; vanuit een onderzoekende houding en rust. “Toen ik er net was, heb ik eerst een paar maanden goed rondgekeken. Geluisterd, vragen gesteld en geanalyseerd. Soms begreep ik dingen niet. Dat toetste ik dan bij mensen van buiten de school, collega-rectoren of de inspectie. Ik zie dit en dat; klopt dat? Hoe werkt dat in het voortgezet onderwijs?”

Verschillen met PO

Een van de dingen die hem al snel opvielen, was de grootte van de teams. “Die bestonden uit dertig tot 55 docenten. Best groot om slagvaardig te zijn, vond ik. In het basisonderwijs was ik gewend dat er een gesprekscylus was met medewerkers en dat er lesbezoeken waren. Die hele basale dingen bleken niet te gebeuren. De leidinggevenden werden te veel opgeslokt door de dagelijkse drukte om daaraan toe te komen.” Hij vervolgt: “Wat mij verder opviel, is dat er geen standaard bestond voor de kwaliteit van het onderwijs. Er was weliswaar didactische coaching voor de docenten, maar afspraken waaraan een les moest voldoen en hoe de kwaliteit gemeten werd, waren er niet. Een groot verschil met de wereld waaruit ik kwam. Daar was het onbestaanbaar dat zo’n meetinstrument ontbrak.” Iets anders wat hem verraste, was het verschil in leiderschapsontwikkeling. “In het basisonderwijs volgt een schoolleider de opleiding en is er de registratie. Wat ik bij ons zag, is dat maar één iemand de papieren had voor een leidinggevende functie.”

Familiecultuur

Binnen de organisatie was een “familiecultuur” ontstaan, legt hij uit. Kort gezegd: “Met een heel vriendelijke sfeer, maar wel een waarbij de moeilijke dingen liever onder het tapijt werden geschoven.” Wie Messelink een beetje kent, weet dat hij niet het type is dat zaken onbesproken laat of om de hete brij heen draait. “Ik heb het lef ongemak aan te gaan en de durf om door te pakken”, beaamt hij. “Dat gaat over de confrontatie met mezelf maar ook met anderen. Als het nodig is, daag ik uit om buiten de comfortzone te gaan. Uiteraard op een veilige manier en in verbinding met elkaar. Radicaal openhartig zijn, noem ik dat. Kom op, laten we uitspreken wat we denken en voelen. Daarmee komen we het verst. Die houding.”

Zo voerde hij gesprekken met de conrectoren die er waren. “Hun functies kwamen uiteindelijk te vervallen, omdat we naar een andere managementstructuur toe wilden: kleinere teams met teamleiders.” Hij kwam er met iedereen goed uit, zegt hij. “Sommigen hadden al besloten te vertrekken, met anderen sprak ik op een open manier door over de beëindiging van hun functies.”

Cultuurverandering

Met de nieuwe teammanagers die zijn aangesteld, wordt inmiddels toegewerkt naar de bottom-up cultuurverandering binnen de organisatie, zegt Messelink. “Mensen waren gewend als de rector groen licht geeft voor iets, dan is het goed. Nu gaan we ernaartoe dat ze zelf beslissingen nemen en zelf moeten nadenken. Die verantwoordelijkheid is leuk, maar blijkt ook spannend”, merkt hij. “En door de nieuwe managementlaag die we hebben aangebracht, komen de taken ook anders te liggen. Dat leidt tot een herinrichting van de organisatie. Elke afdeling heeft er wel mee te maken. De administratie, financiën, ICT; het vraagt van iedereen een switch in werken en denken. Kortom: het is een ontzettend heftig proces.”

Weerstand

Een proces dat af en toe ook pijn doet op de werkvloer, weet hij. “Zeker de momenten waarop de veranderingen zich voltrekken zijn uitdagend, zoals de komst van de nieuwe leidinggevenden. Dat leidt soms tot weerstand en emoties.” En dat mag van hem, ook als het er wat ongepolijst aan toegaat. “Het kan me wel raken, maar ik heb er veel begrip voor. Helemaal omdat ik zelf evenmin van onzekerheid houd. Zo’n transitie is toch een periode van onduidelijkheid, terwijl het dagelijks functioneren in de klas ook gewoon blijft doorgaan. Mensen trekken dat maar een beperkte tijd.” Het is daarom belangrijk dat die periode niet te lang duurt en dat er snel weer stabiliteit komt, stelt Messelink. “Dit schooljaar gaan we ook die kant op, dan zal het elke maand hopelijk een stukje stabieler worden. De nieuwe structuur staat inmiddels grotendeels. Het is vanaf nu een kwestie van opbouwen en uitbouwen.”

Onrust

Eén ding weet hij zeker. In de complexe baan die Messelink nu heeft, met zoveel medewerkers, zal hij nooit helemaal grip krijgen. “Dat geeft me weleens onrust. Het managen van mijn eigen onrust is de grootste uitdaging, zeg ik dan ook wel. Soms hoort daarbij ook twijfel: doe ik het wel goed? Maar ik zie dat als iets positiefs. De twijfel zorgt ervoor dat ik steeds blijf reflecteren op mezelf, heel belangrijk vind ik dat. Het houdt me scherp.” Daarnaast geníet hij ook vooral van het werk. “Ik ben op een fijne school terechtgekomen, met een heel compleet en prachtig aanbod voor leerlingen. Een mooie plek die mij veel energie geeft en waarvoor ik me graag met passie inzet.”