Zelfsturende teams in de zorg zijn de laatste jaren enorm populair. Het begon met Buurtzorg in Almelo dat als nieuwkomer in zorgland in 2006 met het concept startte. Deze organisatie, die in korte tijd groeide als kool, van zo’n tien naar ruim duizend werknemers, leek destijds het ei van Columbus ontdekt te hebben: niet alleen de cliënten waren tevreden als gevolg van goede en betaalbare zorg, ook de medewerkers zelf hadden het er naar hun zin. Volgens de methode van Buurtzorg werken zij in kleine teams, geheel zelfstandig, zonder manager. Dit vanuit de gedachte: professionals hebben niemand nodig die hen vertelt hoe ze hun werk moeten doen. Zij weten dat zelf het beste. Kortom, waarden als vertrouwen, samenwerking en cliëntgericht staan bij het bedrijf centraal.
Buurtzorg
Een andere organisatie die nog veel eerder met het concept begon, is The Vision Web. Deze ICT-pionier, inmiddels opgekocht door IT-dienstverlener Ordina, werkte in de jaren negentig van de vorige eeuw al geheel zelfsturend en maakte net als Buurtzorg in korte tijd een enorme groei door (van 3 naar 500 man). ‘De periode van zes jaar dat ik er in dienst was, zie ik nog altijd als de mooiste uit mijn carrière’, zegt Irene Sinteur. ‘We bepaalden alles helemaal zelf, in overleg met elkaar: van de hoogte van de salarissen tot het aanstellen van nieuwe mensen, de aanschaf van spullen, tot het aantal uren dat je wilde werken aan toe. Dat gaf een heel enthousiaste sfeer, juist omdat er niets van bovenaf werd opgelegd. We hadden allemaal evenveel te vertellen, niemand stond boven een ander. Er was een hele transparante cultuur met een grote betrokkenheid, niet alleen wat werk betrof maar ook persoonlijk.’
Taken erbij
Sinteur werd destijds zo gegrepen door het concept van zelfsturing dat ze in 2018 besloot te promoveren op het onderwerp. Ook begeleidt ze sinds 15 jaar bedrijven die de overstap willen maken naar zelfsturing. Dat veel zorginstellingen afgelopen jaren zijn overgegaan op zelfsturende teams komt omdat de voordelen van een switch veelbelovend zijn, weet zij. ‘Uit mijn onderzoek blijkt dat de betrokkenheid van werknemers toeneemt, zij ervaren meer werkgeluk, het ziekteverzuim gaat omlaag en het verloop wordt minder. Dat zijn aantrekkelijke redenen voor organisaties om te willen overgaan op zelfsturing.’ Wat in de praktijk echter vaak gebeurt, zeker ook in de zorg, is dat het concept maar half wordt ingevoerd, merkt Sinteur. ‘Managers worden weggehaald, maar een team krijgt niet de middelen en mogelijkheden om ook echt zelfsturend te zijn. Zij krijgen er taken bij zoals de roostering, maar geen extra mankracht. En voor financiële uitgaven moeten ze toestemming van hogerhand vragen. Kortom, onder het mom van zelfsturing krijgen medewerkers meer verantwoordelijkheden, zonder dat ze ook echt invloed op hun werk kunnen uitoefenen.’
Vertrouwen
Zelfsturing gaat uit van zelfbeschikking en vertrouwen in de professionaliteit van werknemers. Dat werkt alleen als je het radicaal ofwel structureel invoert. Sinteur: ‘Wat ik vaak zie is dat bedrijven aan psychologische empowerment doen. Ze stellen een mooie visie op over hoe iedereen mag meebeslissen. Die zetten ze op de website en wordt ook gebruikt bij de werving van personeel. Maar vervolgens blijft de top aan de touwtjes trekken, wordt de controle niet losgelaten en de macht niet overgedragen. Ik merk keer op keer bij organisaties dat het daar mis gaat: het management vindt de eigen rol te belangrijk en treedt onvoldoende terug. Je krijgt dan vanzelfsprekend niet de beoogde voordelen van zelfsturing.’
